Navigatie Link overslaanHome » Nieuws en Blog » ICTZ blogs » Relevantie van ICT voor de zorg - interview met Jan van Bodegom (longread)

Relevantie van ICT voor de zorg - interview met Jan van Bodegom (longread)

dinsdag 29 november 2016

Na ruim 10 jaar werkzaam geweest te zijn als chirurg richtte Jan van Bodegom in 2012 het Alexander Monro borstkankerziekenhuis op. Het eerste volledig gespecialiseerde borstkankerziekenhuis in Nederland. Vanuit zijn overtuiging dat het in de zorg om de patiënt gaat en omdat specialisatie de zorg enorm kan verbeteren, werd het ziekenhuis met, door en voor patiënten ontworpen. Dit resulteerde in een ongekende kwaliteit en patiënten waardering en in vele prijzen (o.a. meest patiëntvriendelijke ziekenhuis in 2014 en de Value-Based Healthcare Prize on patient outcomes in 2015 en in 2016 de Presidents Medal van The European Society of Person Centric Healthcare).

ICTZ vroeg Jan van Bodegom naar de oprichting van het Alexander Monro borstkankerziekenhuis en zijn visie op de relevantie van ICT voor een zorginstelling. 

In 2012 heb je het Alexander Monro Borstkankerziekenhuis opgericht. Wat is de reden dat je besloten hebt zelf een gespecialiseerd borstkankerziekenhuis op te richten?
Omdat ik ervan overtuigd was dat de medische kwaliteit rondom borstkankerzorg beter moest. Borstkanker is een complexe ziekte, waarbij binnen ziekenhuizen veel specialismen betrokken zijn. Deze specialisten zijn verdeeld in vakgroepen, in plaats van een ‘ziektegroep’. Daardoor ontstaan verschillende belangen. Ik was ervan overtuigd dat de medische kwaliteit beter kon worden door het centreren van specialismen en vakgroepen rondom één ziektebeeld, in dit geval borstkanker. Bij het oprichten van het Alexander Monro borstkankerziekenhuis stelden wij kwaliteit en patiëntvriendelijkheid centraal. Bij alle keuzes die we moesten maken rondom het zorgproces en de hele organisatie, stond deze patiëntvriendelijkheid centraal. Daardoor haalden wij jaarlijks een tevredenheidsscore van 9,7 onder onze patiënten.

Voelde je bij oprichting van het ziekenhuis veel weerstand van buitenaf en hoe ben je daar mee omgegaan?
Zeker, enorm veel weerstand van veel partijen. Organisaties kregen opeens te maken met een nieuwe, mogelijk commerciële speler, die zich met kankerzorg ging bemoeien. We moesten tegenover deze partijen eerst bewijzen dat wij ook goede zorg konden leveren, wat natuurlijk prima is. Er bleken enorme belangen in de borstkankerzorg spelen. Borstkanker is voor veel ziekenhuizen een vanzelfsprekende omzet, waarbij in mijn ogen de organisatievorm beter kan. En soms zou het eigenlijk niet in een ziekenhuis thuis moeten horen omdat er gewoonweg te weinig patiënten worden behandeld. Voor ziekenhuizen in de regio was het van belang dat zij niet voorbij gestreefd zouden worden door een andere partij. Die weerstand voelden we dagelijks.

Inmiddels heeft het Alexander Monro borstkankerziekenhuis de erkenning en bevestiging gekregen dat het erg goed is in wat het doet, dus die weerstand hebben we weg kunnen nemen. Er ontstaat vanuit ziekenhuizen nu juist de vraag of we willen samenwerken.

Hoe heb je er, ondanks de weerstand, toch voor gezorgd dat patiënten zich bij het Alexander Monro meldden?
Rondom de opening kregen we veel publiciteit omdat Koningin Maxima eigenlijk zou komen. Daarbij proberen we (potentiële) patiënten bewust te maken van het feit dat het zinvol is om je te verdiepen in welke zorginstelling het beste bij jou past. We geven onze patiënten informatie die duidelijk is, met kloppende feiten en die meetbaar en bewijsbaar is. Het Alexander Monro beschikt over hele goede artsen met een track record ook vanuit andere ziekenhuizen. In eerste instantie was het Alexander Monro als specialistische kliniek het best op het gebied van wachttijden en service. Nu zijn wij bewezen de beste in kwaliteit van borstkankerzorg én wachttijden en service. Patiënten weten dat dat onze toegevoegde waarde is.

Wat zorgt ervoor dat patiënten het Alexander Monro zo hoog beoordelen en hoe houd je dat vast?
We organiseren alles rondom het belang van de patiënt. De eerste keer een 9+ halen is relatief eenvoudig, maar het 3 jaar volhouden is het gevolg van een professionele aanpak met een goede merkpositionering en internal branding; iedereen op dezelfde manier laten werken, de ‘Alexander Monro cultuur’. We meten voortdurend of dat op die manier gebeurt en spreken elkaar waar nodig erop aan.

Welke gebeurtenissen hebben het meest indruk op je gemaakt en motiveerden je om door te gaan met waar jullie mee bezig zijn?
Bijna wekelijks kwamen er patiënten op mij en andere artsen van het Alexander Monro af om ons, soms met tranen in de ogen, te bedanken dat we het ziekenhuis hebben opgericht. En natuurlijk de beoordeling (9,7), lovende woorden, complimenten en aanmoedigingen van patiënten om vooral door te gaan. De patiënt en haar familie, dat is waarvoor je wil doorgaan.

Waar ben je het meest trots op?
Dat het gelukt is, zelfs nog beter dan we hadden verwacht. De medische kwaliteit die we middels de DICA methodiek gebenchmarkt hebben, behoort tot de beste van Nederland. En de klantwaardering is blijvend hoger dan een 9,5. Daarmee hebben we aangetoond dat het werkt.

IT in de zorg

Het Alexander Monro borstkankerziekenhuis zet het belang van patiënten in alles voorop. Wat voor rol speelt ICT hierin?
Ik ben ervan overtuigd dat het basisprincipe zou moeten zijn dat de patiënt de eigenaar is van al zijn gegevens. Dus niet de dokter en niet het ziekenhuis. En ik ben ervan overtuigd dat ICT een soort olie in de machine van de patiëntenzorg is. De ICT dient primair maar één proces; het proces van de patiëntenzorg. ICT is ongelooflijk belangrijk in een zorginstelling. Als je je ICT heel goed op orde hebt, denk ik dat je aan de voorkant van wat de patiënt nodig heeft, enorme sprongen maakt en een enorme voorsprong hebt op collega ziekenhuizen. Ook in de toekomst zal dat steeds meer van onderscheidende waarde zijn.

Je geeft aan dat je het belangrijk vindt dat de patiënt eigenaar is van zijn gegevens. Hoe gaat het Alexander Monro borstkankerziekenhuis daarmee om?
Op het moment dat we het Alexander Monro borstkankerziekenhuis oprichtten, was dat niet direct mogelijk. Op dat moment hielpen we patiënten voornamelijk met het opvragen van gegevens in andere ziekenhuizen. We gaven ze tips hoe dat moest en namen veel van hen over. Data-uitwisseling zou natuurlijk met een druk op de knop moeten plaatsvinden. De patiënt zou moeten kunnen zeggen ‘hier zijn mijn gegevens, daar mag deze arts bij’.

Tegen welke belemmeringen liep je op bij de implementatie van ICT?
Doordat we een relatief kleine partij waren, kreeg ik het idee dat we voor leveranciers qua euro’s niet zo interessant waren. Een beperkt aantal grote partijen in Nederland bepalen de markt, het is bijna een monopolie. Gelukkig gaat dat nu iets meer open.

Waar ik ook tegen aanliep is dat er veel maatwerk geleverd wordt door leveranciers. Dat heeft zich zo gevormd doordat alle afdelingen en alle subwerkgroepen in ziekenhuizen hun eigen eisen stellen. Ieder ziekenhuis levert dezelfde zorg, dus waarom zouden we opnieuw uitvinden hoe het EPD er uit moet zien? Wij hadden ook onze eigen wensen, we wilden voor iedere patiënt maar één dossier. Borstkankerpatiënten zijn ongeveer de grootste geprotocolleerde groep in Nederland, maar er zit geen geprotocolleerd dossier in het systeem. Omdat ieder ziekenhuis het op zijn eigen manier doet. Als er meer gestandaardiseerd gewerkt kan worden, kan de ICT nog meer ondersteuning bieden aan het zorgproces. Daarvoor moet je scherpe keuzes maken in ICT en minder met ‘op maat’ dossiers werken.

Wat waren de afwegingen die je maakte op gebied van IT?
Het moest absoluut een 0-risico dossier worden. Er is een enorm afbreukrisico op een niet functionerend of onvoldoende beveiligde ICT-omgeving. Los van de wetgeving die daarop van toepassing is, stonden wij echt in de schijnwerpers. Organisaties om ons heen keken continu toe of we een fout maakten waarop ze ons konden ‘pakken’. We konden ons dus geen fout permitteren. We wilden daarom een ICT-omgeving van een bewezen kwaliteit en bewezen werkzaamheid. Daarbij wilden we perse geen eigen ICT afdeling. We willen absoluut geen downtime hebben in ICT-traject. Dat kun je realiseren, zeker ten tijde van de startup, met een goede, betrouwbare leverancier. We hebben het EPD aangeschaft bij ChipSoft en ICTZ ingeschakeld om hosting en de verder vormgeving te doen.

Je hebt er dus voor gekozen de volledige ICT te outsourcen. Hoe is de selectie hiervoor verlopen?
We hebben aantal partijen gevraagd wat het track-record is en welke diensten ze verkopen met welke garanties. En we hebben referenties opgevraagd. Het track-record van ICTZ zag er goed uit, met veel ChipSoft EPD-kennis. Wat ook meegewogen heeft is de persoonlijke klik met de mensen. Bij ICTZ gaf dat een goed gevoel en de feiten klopten. De lijnen zijn kort en er wordt geleverd wat er is afgesproken. Zeker in een beginfase zoals bij Alexander Monro, wanneer alles nog wat chaotisch verloopt, is het prettig om mensen te hebben die daarmee om kunnen gaan en mee willen denken. Ik beveel ICTZ nog steeds aan bij collega’s die beginnen en ook aan ziekenhuizen.

Welke keuzes op het gebied van IT zou je in het vervolg niet meer maken of op een andere manier invullen?
Ik zou eerder investeren in patiënttoegankelijkheid. We hebben een aantal dingen gefaseerd uitgevoerd en dit kwam pas later. Terwijl je je juist daarmee kunt onderscheiden en de kwaliteit van zorg omhoog kunt brengen, maar ook je relatie met de patiënt kunt verbeteren. Dat blijkt uiteindelijk uit de waardering. Die waardering gebruikten wij ook om te groeien. Ik had veel eerder en beter geïnvesteerd in de kansen en mogelijkheden waarin de patiënt zelf zijn dossier zou kunnen beheren.

Welke technologische ontwikkelingen hebben volgens jou een grote impact op de toekomst van de zorg?
Als arts hadden we vroeger een unique selling point: kennis. Maar die kennis is nu voor iedereen toegankelijk. Via google, website en patiëntenverenigingen is de meeste informatie beschikbaar voor iedereen. Dus het idee dat een arts de enige is met kennis, verdwijnt. Daarmee verschuift ook het hele paradigma van de gezondheidszorg. We maakten in het Alexander Monro regelmatig mee dat patiënten al voor het tweede consult zelf wisten welke tumor ze hadden en welke chemotherapie ze wilden. En 9 van de 10 keer hadden ze het goed. Als arts krijg je dus een andere rol en heb je wel degelijk kennis nodig, maar je kunt als arts ook verschillende kennisbronnen raadplegen tijdens en na het consult.

Patiënten weten straks ook welke arts echt goed is. Patiënten en huisartsen gaan keuzes maken die niet meer gebaseerd zijn op de relatie zoals die tot nu toe was, maar op basis van andere waarden. Voor de een is dat service, voor de ander is dat de afstand en voor een derde is dat primair de kwaliteit. De landsgrenzen zullen dan zelfs gaan verdwijnen.

Als er een advies is die je mee zou willen geven aan mensen die zelf een gespecialiseerde kliniek of ziekenhuis willen oprichten, wat zou dat zijn?
Doen. Maar zorg wel dat je de beste mensen om je heen verzamelt voor alle gebieden die er zijn. Dat gaat van ICT tot het bepalen van de marketingstrategie. Als start-up ondernemer moet je zeker van alles een beetje weten, maar je moet oppassen dat je niet alles zelf wil doen. Dat is waarom wij bijvoorbeeld een leverancier als ICTZ in de hand hebben genomen. Het proces van beheren en zorgen dat het werkt hebben we volledig uit handen gegeven. Dat raad ik start-ups zeker aan.

 
Jan van Bodegom is inmiddels niet meer actief in het Alexander Monro borstkankerziekenhuis. Jan adviseert nu bedrijven op het gebied van cultuurveranderingen, merkpositionering en strategie, een andere passie waarmee de patiënt uiteindelijk ‘beter af’ is.

Interview door Judith Brouwer, Marketeer